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sexta-feira, 9 de julho de 2021

Sobre facilitações e diversões

    Recentemente, participando de um workshop sobre "melhores reuniões", surgiu uma interessante discussão. O material oficial do workshop e, claro, a pessoa facilitadora mostraram as vantagens de utilizar dinâmicas quebra-gelo no início das reuniões para melhorar o clima e trazer um pouco de diversão.

   Em determinado momento, foi proposta uma dinâmica em pequenos grupos para que discutíssemos formas de tornar nossas reuniões mais divertidas. E aí surgiu a reflexão que me leva a escrever esta publicação: "Eu não quero que a reunião seja divertida, quero que ela termine logo para eu ir pra casa me divertir com outra coisa." — Disse uma participante. Imediatamente eu pensei: "Temos um 'alto D' no grupo"

   Mais tarde, — bem mais tarde — quando meu filho me acordou às 4 da manhã dizendo que um rinoceronte não queria deixá-lo dormir, eu lembrei desta situação e percebi o quanto havia sido idiota por pensar em perfis comportamentais DISC em vez de pensar de modo sistêmico. — Será que aquela pessoa não queria reuniões divertidas ou o sistema no qual ela está inserida não é amigável a tais coisas?

   Me recordei de uma situação exemplo levantada por ela num outro momento, quando falou sobre uma reunião para decidir se uma determinada ação proposta por um engenheiro poderia ser realizada ou se  violaria a legislação. — Estamos falando de Engenheiros e Juristas!

   Aí eu te pergunto: Numa reunião entre juristas para decidir sobre a legalidade de uma proposta feita por engenheiros, você espera que sejam realizadas dinâmicas de quebra-gelo e diversão? — Claro que não! O sistema não permite. — E não é preconceito nem "coisa de velho". Este tipo de reunião não é compatível com aquele tipo de prática, e explicarei o motivo de eu acreditar nisso.

   Dinâmicas e jogos de grupo, como os citados anteriormente, tem por objetivo fortalecer a rede de conexões, melhorar o fluxo das comunicações pelos diversos canais e estimular a criatividade dos integrantes do grupo. Todas essas coisas são fundamentais para atividades criativas e indutoras de inovação. São excelentes quando você busca práticas emergentes, novas soluções, ideias fora da caixa... soluções para problemas complexos.

   Discussões acerca da legalidade de algo são o oposto disso. Você não quer que seus advogados deem uma nova interpretação ao texto da lei. Nem que eles criem uma nova forma de enquadrar práticas na legislação. — Exceto casos bem específicos — O que se espera dessa situação é que os especialistas decidam, dentre as boas práticas, qual melhor se adequa ao seu caso. Você não quer novidades, você quer segurança. Seu problema não é complexo, é complicado.

   Aqueles que conhecem o Cynefin framework já são capazes de perceber a incompatibilidade pelas palavras que destaquei. O problema (a reunião) está no domínio do complicado, enquanto a solução (as dinâmicas) no domínio do complexo. Quando o binômio problema x solução está em domínios diferentes, temos um enorme sinal de alerta: Até pode dar certo, mas se der errado o efeito será catastrófico. — Neste caso, uma falha põe em risco a continuidade de empregos, carreiras e até mesmo da organização. — Este não é um ambiente seguro para experimentação.

   E não podemos esquecer da possibilidade de os participantes da reunião acharem que você está louco por propor diversão numa hora dessas. — Não que engenheiras e juristas não possam se divertir em equipe. Elas (as pessoas) não apenas podem, como devem ter momentos de alegria e descontração. Mas há situações propícias a isso e situações onde é melhor "manter o decoro". Todas essas dinâmicas e integrações devem ser feitas no momento adequado.

   Não há dúvidas de que as práticas disseminadas no workshop são ótimas, mas não para toda e qualquer reunião.

   Enfim, antes de aplicarmos as "melhores práticas" que "todo mundo" usa, precisamos verificar se estamos no mesmo contexto que "todo mundo". Quando falamos de Management 3.0, Agilidade e tudo mais, estamos falando de soluções para problemas complexos; não para complicados, nem para problemas claros. Quase ninguém faz, ou não deveria fazer, Design Thinking para trocar lâmpada — mas deveria fazer para inventar um novo tipo de lâmpada. — Quase ninguém quer se submeter a uma cirurgia inovadora e experimental quando há um procedimento simples e padronizado para o seu problema de saúde — mas talvez queira num caso de doença sem cura conhecida. 

   Resumindo: A prática deve ser adotada conforme o contexto.

sexta-feira, 18 de dezembro de 2020

Como se tornar um verdadeiro líder?

 Nesse artigo eu não vou falar nada. Vou apenas abrir o espaço para você assistir essa verdadeira pérola entregue por Simon Sinek:



Depois disso eu vou falar o que?

segunda-feira, 14 de dezembro de 2020

A Fábula dos Porcos Assados

Este texto me foi apresentado numa aula de Organização Empresarial, quando cursava o Ensino Médio, em 1998. Agora, que estamos literalmente em outro milênio, por acaso o encontrei no arquivo do site passeidireto.com e fiquei impressionado com o quanto isso ainda faz sentido.

Quando falamos de Agile, Lean etc. ainda é assim que muitos pensam. Há algumas semanas contei aqui uma situação pela qual passei, que mostra bem como essa fábula continua atual.

Vamos a estória:

Certa vez, aconteceu um incêndio num bosque onde se encontravam alguns porcos. Estes foram assados pelo incêndio. Os homens, acostumados a comer carne crua, experimentaram os porcos assados e acharam deliciosos. Logo, toda vez que queriam comer carne assada incendiavam o bosque...

O sistema foi desenvolvido e aperfeiçoado. Mas nem sempre as coisas iam bem: às vezes os animais ficavam queimados ou parcialmente crus; outras, de tal maneira queimados que era impossível utilizá-los. Como era um procedimento montado em grande escala, isso preocupava muito a todos, porque, se o Sistema falhava, as perdas ocasionadas eram igualmente grandes. Milhões de pessoas alimentavam-se só de carne assada e também muitos eram os que tinham ocupação nessa tarefa. Portanto, o Sistema simplesmente não devia falhar. Mas, curiosamente, à medida que se fazia em maiores escalas, mais parecia falhar e maiores perdas parecia causar.

Em razão das deficiências, aumentavam as queixas. Já era um clamor geral a necessidade de se reformar profundamente o Sistema. Tanto assim que, todos os anos, realizavam-se congressos, seminários, conferências e jornadas para achar a solução. Mas parece que não acertavam o melhoramento do mecanismo, porque no ano seguinte repetiam-se os congressos, os seminários, as conferências e as jornadas. E assim sempre.

A causa do fracasso do Sistema, segundo os especialistas, podiam ser atribuídas ou à indisciplina dos porcos, que não permaneciam onde deviam, ou à inconstante natureza do fogo, difícil de controlar, ou às árvores excessivamente verdes, ou à umidade da terra, ou ao serviço de informações meteorológicas que não acertava o lugar, o momento e a quantidade de chuva, ou...

Como se vê, as causas eram difíceis de determinar, porque na verdade, o Sistema para assar os porcos era muito complexo. Fora montado uma grande estrutura; uma enorme maquinaria com inúmeras variáveis tinha sido institucionalizada. Havia indivíduos dedicados a acender – os incendiadores – que, ao mesmo tempo, eram especialistas de setores. Havia incendiadores da Zona Norte, da Zona Oeste, etc., incendiadores noturnos, diurnos, com especialização matutina e vespertina, incendiadores de verão, inverno, com disputas jurídicas sobre o outono e a primavera.

Havia especialista em vento, os anemotécnicos, um Diretor Geral de Assamento e Alimentação Assada, um Diretor de Técnicas Ígneas (com seu conselho geral de assessores), um Administrador Geral de Florestação Incendiável, uma Comissão Nacional de Treinamento Profissional em Porcologia, um Instituto Superior de Cultura e Técnicas Alimentícias (ISCUTA) e o BODRIO (Bureau Orientador de Reformas Ígneo-Operativas).

O BODRIO era tão grande, que tinha um inspetor de reformas para cada 7.000 porcos, aproximadamente. E era precisamente o BODRIO que propiciava anualmente os congressos, os seminários, as conferências e as jornadas. Mas isto só parecia servir para incrementar o BODRIO em burocracia. Tinha se projetado e encontrava-se em pleno crescimento a formação de novos bosques e selvas, seguindo as últimas indicações técnicas, em regiões escolhidas segundo determinada orientação, onde os ventos não soprassem mais de 3 horas seguidas e houvesse reduzida porcentagem de umidade. Havia milhões de pessoas trabalhando na preparação dos bosques a serem incendiados. Alguns especialistas eram enviados para a Europa e os EUA, com a missão de estudar a importação das melhores madeiras, árvores, sementes, fogos melhores e mais potentes, além de pesquisar ideias operativas, por exemplo, como fazer buracos para que neles caíssem os porcos.

Havia também grandes instalações para manter os porcos antes do incêndio, mecanismos para deixá-los sair no momento oportuno, técnicos em sua alimentação, etc. Havia construções de estábulos para porcos, professores formadores de especialistas na construção de estábulos para porcos, universidades que preparavam os professores formadores dos especialistas na construção dos estábulos para porcos, fundações que apoiavam os investigadores que davam o fruto do seu trabalho às universidades que preparavam os professores formadores na construção de estábulo para porcos, etc.

As soluções que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o fogo após Va -1 pela velocidade do vento sul, soltar os porcos 15 minutos antes que o fogo-promédio da floresta alcançasse 47°; outros diziam que era necessário instalar grandes ventiladores que serviriam para orientar a direção do fogo e assim por diante. Poucos especialistas estavam de acordo entre si e cada um tinha investigações e dados para provar suas afirmações.

Um dia, um investigador da categoria SO/DM/VCH , chamado João Bonsenso falou que o problema era muito fácil de se resolver. Tudo consistia, segundo ele, primeiramente, em matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal e colocando-o, posteriormente, numa jaula metálica ou armação sobre brasas, até que o efeito do calor e não das chamas, o assasse ao ponto.

Ciente, o Diretor Geral de Assamento mandou chamá-lo e perguntou que coisa esquisita ele andava falando por ali. Depois de ouvi-lo, disse-lhe:

- O que o senhor fala está bem, somente na teoria. Não vai dar certo na prática. Pior ainda, é impraticável. Vamos ver: o que o senhor faria com os anemotécnicos, no caso de se adotar o que está sugerindo?

- Não sei, respondeu João.

- Onde vai por os acendedores das diversas especialidades?

- Não sei.

- E os indivíduos que foram ao estrangeiro para se especializar durante anos e cuja formação custou tanto ao país? Vou pô-los para limpar porquinhos?

- Não sei.

- E os que têm se especializado todos esses anos em participar dos congressos, seminários e jornadas para a Reforma e Melhoramentos do Sistema? Se o que você fala resolve tudo, que faço com eles?

- Não sei.

- O senhor percebe agora que a sua solução não é aquela de que todos nós necessitamos? O senhor acredita que, se tudo fosse tão simples, os nossos especialistas não teriam achado a solução antes? Veja só! Que autores falam isso? Que autoridade há para avaliar sua sugestão? O senhor, por certo, imagina que eu posso dizer aos engenheiros em anemotécnica que é questão de por brasinhas sem chamas! O que eu faço com os bosques já preparados, no ponto de serem queimados, que somente possuem madeira apta para fogo-em-conjunto, cujas árvores não produzem frutos, cuja falta de folhas faz com que não prestem para dar sombras? O que faço? Diga-me !!!

- Não sei.

- O que faço com a Comissão Redatora de Programas Assados, com seus Departamentos de Classificação e Seleção de Porcos, com a Arquitetura Funcional de Estábulos, estatística, população, etc. ?

- Não sei.

- Diga-me: o Engenheiro em Porcopirotecnia, o Sr. J.C da Figuração, não é uma extraordinária personalidade científica?

- Sim, parece que sim.

- Bem, o simples fato de possuir valiosos e extraordinários engenheiros em Porcopirotecnia indica que o Sistema é bom. E que faço com indivíduos tão valiosos?

- Não sei.

- Viu? O senhor tem é que trazer solução para certos problemas: como fazer melhores anemotécnicos , como conseguir mais rápido acendedores do Oeste (que é a nossa maior dificuldade), como fazer estábulos de oito andares ou mais, em lugar de somente sete, como até agora. Tem que melhorar o que temos e não mudá-lo. Traga-me uma proposta para que nossos bolsistas na Europa custem menos, ou mostre-me como fazer uma boa revista para análise profunda do problema da Reforma do Assamento. É disso que necessitamos. É disso que o país necessita. Ao senhor falta sensatez, senso – comum ! Diga-me, por exemplo, o que faço com meu bom amigo (e parente), o Presidente da Comissão para o Estudo de Aproveitamento Integral dos Resíduos dos Ex-Bosques?

- Realmente, estou perplexo! - falou João.

- Bem, agora que conhece bem o problema, não diga por aí que o senhor conserta tudo. Agora, o senhor vê que o problema é mais sério e não tão simples como o senhor imaginava. Tanto os de baixo como os de fora dizem: “Eu conserto tudo”. Mas tem que estar dentro para conhecer os problemas e saber das dificuldades. Agora, cá entre nós, recomendo-lhe que não insista com sua ideia, porque isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. Não por mim! Eu falo pelo seu próprio bem, porque eu o compreendo, entendo seu posicionamento, mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo. O senhor sabe como são, às vezes, não é?

João Bonsenso, coitado, não falou um “A”. Sem despedir-se, meio assustado e meio atordoado com a sensação de estar caminhando de cabeça para baixo, saiu e nunca mais ninguém o viu. Não se sabe para onde foi. Por isso é que, até hoje é costume dizer que, na tarefa de reforma e melhoria do Sistema, falta o bom senso.


Artigo originalmente publicado em:

Juicio de la Escuela,

CIRIGLIANO, F. T.. Editorial

Humanitas, Buenos Aires,

1976.

terça-feira, 1 de dezembro de 2020

Automóveis, Explosões e Decisões

No último domingo, durante a transmissão do Formula 1 Gulf Air Bahrain Grand Prix 2020, esta foi a imagem mais alegre e consoladora que tivemos: Um piloto pulando o muro de proteção após escapar de um carro em chamas. 



— Ok, mas o que isso tem a ver com agilidade? 

Nada, e tudo também. Participando do treinamento High Impact Agile, ministrado pelo grande mestre Gino Terentim, fui introduzido ao Cynefin Framework e nesse acidente pude ver todo o framework em ação.

Para quem não conhece nada de Cynefin (e eu conheço apenas um pouquinho), vou explicar os fundamentos do framework antes de mostrar como o relacionei a uma corrida de automóveis.



O Cynefin é uma ferramenta para tomada de decisões que distribui os problemas em três tipos de sistemas: Ordenado, Complexo e Caótico.

  1. Ordenado - Onde é possível estabelecer relações do tipo causa-efeito e ter alguma previsibilidade. Os sistemas ordenados se subdividem em dois.
    1. Claro - É a situação em que "todo mundo" sabe a resposta. Já existe uma Melhor Prática, Protocolo ou Checklist para a solução do problema. Por exemplo: Trocar uma lâmpada.
    2. Complicado - É uma situação em que a resposta não é óbvia, mas um especialista saberá o que fazer. Após a análise, o especialista adotará as boas práticas que melhor se adequam àquele caso. Por exemplo: Um diagnóstico médico (os procedimentos já estão definidos e documentados mas o somente um especialista pode decidir quando e como aplicá-los).
  2. Complexo - Neste mundo não há definições claras sobre causa e efeito e o ambiente é o chamado VUCA. Neste ambiente as práticas e métodos ágeis produzem resultados incríveis. Um exemplo de situação complexa é o desenvolvimento de uma nova Vacina.
  3. Caótico - O nome já diz tudo, aqui não há nenhuma ordem, clareza ou metodologia. O objetivo primário é sobreviver até que o caos se dissolva. Vale destacar que o Caos é também o maior gerador de inovações, mas isso já está além do escopo deste artigo.
Há ainda as áreas limítrofes e o domínio da Confusão, sobre as quais não falarei neste post.

Para cada domínio, o Cynefin prega maneiras diferentes de se tomar decisões e agir. E é este o gancho que vou usar para puxar o acidente sofrido pelo piloto Romain Grosjean para dentro do Cynefin e mostrar a minha visão disso tudo.

A corrida começou agitada, com alguns pequenos toques e esbarrões entre os carros até que, ainda na primeira volta, um dos competidores cruzou a pista de forma desgovernada e atingiu uma parede de aço a mais de 220km/h. O que se viu em seguida foi uma explosão: O Caos.




O piloto do carro médico e o médico responsável, que chegaram ao local poucos segundos após a colisão, relataram que nunca tinham visto uma situação como aquela. Eles precisaram de um ou dois segundos para perceber o que estava acontecendo (a Confusão). Viram metade de um carro virada em sentido contrário ao percurso e uma bola de fogo à direita. Ficou claro que o piloto estava dentro do fogo.

Neste momento eles estavam num sistema caótico. Não há treinamento, técnica ou protocolo que se aplique a um veículo partido ao meio, envolto em chamas, com o piloto preso dentro dele. O  Dr. Ian Roberts relatou que, como médico, ele precisava salvar a vida do piloto; por isso pegou um extintor de incêndio e disparou em direção às chamas procurando algum sinal. — O que diz o Cynefin sobre situações caóticas? Aja - Entenda - Responda. — E foi isso que eles fizeram: agiram com o extintor, entenderam onde estava o piloto e responderam iniciando a tentativa de tirá-lo das chamas.


Aqui o caos se desfaz momentaneamente e temos uma situação complexa. O carro continua em chamas... Quanto combustível ainda há para queimar? Pode haver outra explosão? O piloto está com o macacão queimado e a viseira do capacete derretida... Qual o estado de saúde dele? Ele consegue andar até o carro médico? E o estado mental de quem acabou de passar 29 segundos dentro de uma bola de fogo? — O que diz o Cynefin sobre resposta a problemas complexos? Sonde - Entenda - Responda — O que eles fizeram? Apoiaram o piloto e tentaram levá-lo até o carro médico. Tentaram remover o capacete e as luvas queimadas. O restante da equipe de pista foi tentar apagar o incêndio. Eles experimentaram pequenas soluções. Neste ponto, já era possível dar pequenos passos e observar se o risco aumentava ou diminuía. Um erro ao tirar as luvas poderia agravar uma possível lesão nas mãos, mas não colocaria a vida do piloto em risco. O próprio médico responsável admitiu depois que deveria ter sido mais sutil quando ajudou o piloto a pular o muro mas, naquele momento (ainda na borda do caos), ele só queria afastá-lo do fogo o mais rápido possível.




Está dando certo levar o piloto até o carro e remover parte do equipamento? Sim. As chamas estão sendo controladas? Sim. Se a sondagem sobre os resultados dos experimentos foi positiva, a resposta é continuar neste caminho. Uma vez que o piloto chegou a um "lugar seguro" e a equipe de crise entendeu o incêndio, a complexidade se encerra e temos um problema complicado.

Na complicação, o framework sugere que nós chamemos especialistas para que eles Entendam - Analisem - Respondam. Como isso se deu? O médico examinou rapidamente o piloto, conferiu seus sinais vitais, fez testes para identificar possíveis ferimentos e fraturas. Analisou os resultados do exame e Respondeu adotando o protocolo de remoção para situações em que não há risco de morte.

Enquanto isso, os especialistas em incêndios e na estrutura de segurança da pista escolhiam e adotavam os protocolos para combate ao fogo e, posteriormente, liberação da pista.

Falar em protocolos nos leva à clareza, onde existem melhores práticas definidas. A atitude é Entender - Categorizar - Responder. A equipe médica continuou avaliando o piloto, categorizou os ferimentos e sintomas identificados e respondeu noticiando a inexistência de lesões graves e levando-o ao hospital de referência para tratamento. Para eles era óbvio o que deveria ser feito.

Assim, demos uma volta completa no quadro do Cynefin, do Caos à Clareza, passando por segundos de confusão, num evento que durou apenas alguns minutos. Vimos que os profissionais altamente capacitados envolvidos tomaram as decisões de acordo com o que diz o framework. Talvez estes nunca tenham ouvido falar em Cynefin e, neste caso, a "coincidência" seria uma demonstração de que a ferramenta orienta corretamente a tomada decisões.

Antes de terminar, ainda destaco mais um ponto: O Cynefin aponta que existe um atalho para caos, conhecido como Abismo da Complacência. Caímos nele quando tratamos como Claro algo que não é tão protocolar assim, quando abrimos uma porta para a negligência, a imprudência ou a imperícia. — E isso tem a ver com o acidente da F1? Tem sim!

O guard rail colocado naquele ponto do circuito deveria ter amortecido o impacto do carro e o devolvido à área de escape. Mas o que aconteceu foi que o carro literalmente furou a proteção. Metade do carro atravessou o muro e somente a segunda metade foi rebatida como esperado. Ainda é cedo para falar sobre isso e os especialistas analisarão exaustivamente o acidente para encontrar as causas, falhas e possíveis melhorias. Eu, que sou leigo e sofro do efeito Dunning-Kruger, penso que existem soluções relativamente simples para evitar que isso ocorra. Por exemplo a colocação de uma barreira de pneus na frente dos guard rails, para que a borracha amorteça o impacto. E por que não havia uma proteção de pneus ali? Porque ninguém imaginava que um carro pudesse atingir aquele ponto do muro num ângulo de quase 90º.

 
Imagem retirada do vídeo ao final do post.



As curvas são mais protegidas, mas nas retas os acidentes com carros saindo perpendicularmente à pista são raríssimos. Apesar de todos os protocolos de segurança, a organização da prova pode ter sido complacente, acreditando que naquele ponto não havia necessidade de dispositivos de segurança adicionais aos guard rails. E a complacência é um atalho para o caos.

Qual lição tiramos disso para nossos times de desenvolvimento? Não trate situações complexas como óbvias (e vice-versa) e planeje as suas respostas conforme o sistema no qual o problema está inserido.

Não estou ganhando nada mas, para fins educativos, faço a propaganda: Quem quiser conhecer mais sobre o Cynefin pode procurar um treinamento (eu recomendo os da Hiflex e do Gino Terentim) ou comprar o livro Cynefin - Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World. (Hoje está sendo vendido a R$24,00, em formato digital, na Amazon).




Todas as imagens do acidente utilizadas neste post estão linkadas diretamentes a publicações em redes sociais e plataformas de streaming. Os direitos autorais estão preservados na sua fonte. A imagem ilustrativa do framework Cynefin foi retirada do material oficial do treinamento High Impact Agile.

terça-feira, 27 de outubro de 2020

A fábula do bacon com ovos

 

   Conheço poucas coisas que gerem tantos mal-entendidos sobre agilidade quanto essa famosa fábula. A ideia de intensificar o significado do comprometimento é ótima, mas a visão passada não apenas não corresponde à realidade como ainda contraria alguns princípios dos times ágeis.

   Para quem não conhece, ou não se lembra, a fábula do bacon com ovos (em uma de suas várias versões) narra a história da criação de um restaurante que teria como prato principal: Bacon com Ovos. Os proprietários seriam um porco e uma galinha.

   O porco acaba entendendo que a parceria não daria certo porque ele estaria comprometido (dando a própria vida para produzir o bacon) enquanto a galinha estaria apenas envolvida (simplesmente pondo ovos).

   O grande problema gerado por essa fábula é que muitas pessoas levam o comprometimento do porco ao pé-da-letra e acham que trabalhar num time ágil significa dedicar toda a sua vida ao time.

   Na prática, se o porco desse a própria vida para produzir o bacon, o restaurante fecharia, visto que perdeu seu fundador e fornecedor de matéria-prima no primeiro dia de funcionamento.

   A cada dia a galinha precisaria encontrar um novo sócio disposto a morrer por um negócio do qual não tiraria nenhum proveito. O porco nem sequer saberia se os clientes gostaram do prato servido, nem receberia nenhum lucro; estaria morto antes da entrega.

   Quando falamos em times ágeis, pensamos em times preocupados com a satisfação contínua do cliente ao longo das iterações e isso requer que os membros estejam vivos.

   As práticas de gestão de pessoas aplicadas a times ágeis partem da valorização e do respeito às pessoas. Pedir que alguém se sacrifique por uma entrega, definitivamente, não é uma forma de valorizar nem de demonstrar respeito.

   O comprometimento de uma pessoa com o time inclui o comprometimento com sua própria integridade física e mental.

   Outra versão desta fábula narra que um fazendeiro determinou a seus animais, uma galinha e um porco, que preparassem, a cada dia, um saboroso e diferenciado café da manhã. Caso falhassem, o café seria Bacon com Ovos.

   O porco se empenha e se esforça ao máximo para providenciar o café da manhã que seu proprietário pediu, enquanto a galinha faz “corpo mole” e apenas observa o porco trabalhar.

   No final da fábula, o porco não consegue entregar uma refeição satisfatória e o fazendeiro ordena que seus empregados matem o porco para fazer bacon e peguem os ovos da galinha.

   Isso também não retrata nenhuma realidade de times ágeis, nem de times tradicionais. Retrata apenas o ciclo de vida da má gestão, que termina com a punição dos inocentes e a promoção dos não envolvidos.

   E eu vejo “agilistas” perguntando a seus times se são porcos ou galinhas; se estão comprometidos ou envolvidos... sem se dar conta de que esta ideia de dar a vida pelo projeto/produto é altamente tóxica e prejudicial. Sem perceber que este “comprometimento” viola os princípios da boa gestão de pessoas.

   Não estimule seu Dev Team a morrer, estimule-o a permanecer vivo e saudável. Pessoas doentes e exaustas não entregam valor, pessoas saudáveis e felizes produzem mais e melhor.

quarta-feira, 12 de fevereiro de 2020

O pior cego é aquele que não sabe que não enxerga

Saudações, sejam bem vindos ao primeiro post do Agilidade Corporativa!



Hoje vou contar um caso real da minha vida e as cinco lições que aprendi dele:

Quando eu tinha cerca de 10 anos de idade, num acidente de trânsito, sofri duas perfurações na córnea direita por cacos de vidro. Graças a Deus, a bons amigos e à obra social de uma clínica especializada, não perdi o olho; mas fiquei com duas grandes cicatrizes e um "belo" astigmatismo.

Não me recordo o tempo exato, mas acredito que por dois ou três dias tive uma pequena perda visual, mas logo voltei a enxergar "normalmente". Ao identificar uma queda na qualidade das imagens, meu cérebro abandonou o plano da natureza de enxergar com ambos os olhos e se adaptou. Aplicando um Relentless Improvement, ele simplesmente desligou o olho direito.

Lição N° 1: Não tenha medo de mudar, não tenha pena do que deixar para trás. Foque em entregar o melhor resultado possível para o seu cliente.

Passados muitos anos, depois de adulto, procurei um oftalmologista para avaliar a situação. A resposta foi simples: "Podemos corrigir o problema com uma raspagem a laser, mas eu não recomendo isso".

Ao tentar remover as cicatrizes para me devolver a qualidade da visão do olho direito havia um grande risco de se causar outra perfuração; e esta seria definitiva. Considerando que a "deficiência" não me atrapalhava, abandonamos a ideia.

Licão N° 2: Quando se tem 20% de chances de conseguir uma melhoria e 80% de chances de arruinar definitivamente o projeto, apostar nos 20% não é empírico. Nem é científico, nem ousado... É irresponsável.

Mais alguns anos se passaram até que eu comecei a dirigir e percebi um problema: Eu não enxergo quebra-molas, ou lombada (como preferir). Recebi então outro diagnóstico: Falta de visão 3D. E agora sim aquele olho começou a fazer falta.

Solução: Farol de neblina. A luz baixa do farol de neblina projeta a sombra do quebra-molas no asfalto e pela sombra eu sei o quanto devo reduzir. Observar os carros à frente também surte o mesmo efeito.

Lição N° 3: Procure alternativas, observe, faça experimentos... Aplique o duplo diamante do Design Thinking. A resposta para o seu problema pode não ter relação direta com a causa dele. Quando não se pode eliminar a causa, pode-se contornar os efeitos.

Avançamos mais alguns anos no tempo até que eu comecei a sentir uma coisa chamada de fadiga por excesso de luz azul. Que nada mais é do que a versão mais nova da "vista cansada". Desta vez o oftalmologista me prescreveu um óculos que não apenas descansou meu olho esquerdo como devolveu a vida do direito. Aquele problema que só tinha solução com uma cirugia a laser foi resolvido com uma simples lente de óculos que ainda não tinha sido inventada naquela época.

Lição N° 4: A todo momento e em todo lugar são criadas novas técnicas e tecnologias. Se você não é capaz de resolver o problema hoje, não se desespere. Adote medidas de contenção e contingência, se adapte, sobreviva no mercado. Assim você poderá periodicamente buscar novas idéias até que lhe sobrevenha a solução.

Colocando meus novos óculos, minha visão se embaralhou mas, em poucos segundos, percebi duas imagens se aproximando e se unindo. Novamente meu cérebro inspecionou as imagens que recebia, identificou a melhoria e se adaptou. Meu olho direito foi ligado novamente e os quebra-molas passaram a saltar para fora do asfalto. Não só eles, mas todas as outras coisas se tornaram menos planas e mais vivas. Foi então que eu percebi que durante três quartos da minha vida eu enxerguei apenas parte do mundo. Literalmente me faltava uma dimensão.

Lição N° 5: Para se ter perspectiva é preciso enxergar o cenário de mais de um ponto de vista. Com a visão de uma pessoa (ou de um olho) você enxerga o que está no seu plano de visão e perde o que está nos outros. Para ter uma visão plena dos problemas e das soluções é preciso uma equipe heterogênea, que compartilhe metas e objetivos, mas mantenha pontos de vista (e opiniões) diferentes.

Por hoje é só isso, agradeço a sua paciência e espero que esta estória sirva para te fazer refletir.

Scrum - You're doing it the right way! Or... maybe... not at all

     Once upon a time, a long time ago, in a galaxy far, far away, there was a human called John Goodsense. John was a senior Scrum Master, ...