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sexta-feira, 9 de julho de 2021

Sobre facilitações e diversões

    Recentemente, participando de um workshop sobre "melhores reuniões", surgiu uma interessante discussão. O material oficial do workshop e, claro, a pessoa facilitadora mostraram as vantagens de utilizar dinâmicas quebra-gelo no início das reuniões para melhorar o clima e trazer um pouco de diversão.

   Em determinado momento, foi proposta uma dinâmica em pequenos grupos para que discutíssemos formas de tornar nossas reuniões mais divertidas. E aí surgiu a reflexão que me leva a escrever esta publicação: "Eu não quero que a reunião seja divertida, quero que ela termine logo para eu ir pra casa me divertir com outra coisa." — Disse uma participante. Imediatamente eu pensei: "Temos um 'alto D' no grupo"

   Mais tarde, — bem mais tarde — quando meu filho me acordou às 4 da manhã dizendo que um rinoceronte não queria deixá-lo dormir, eu lembrei desta situação e percebi o quanto havia sido idiota por pensar em perfis comportamentais DISC em vez de pensar de modo sistêmico. — Será que aquela pessoa não queria reuniões divertidas ou o sistema no qual ela está inserida não é amigável a tais coisas?

   Me recordei de uma situação exemplo levantada por ela num outro momento, quando falou sobre uma reunião para decidir se uma determinada ação proposta por um engenheiro poderia ser realizada ou se  violaria a legislação. — Estamos falando de Engenheiros e Juristas!

   Aí eu te pergunto: Numa reunião entre juristas para decidir sobre a legalidade de uma proposta feita por engenheiros, você espera que sejam realizadas dinâmicas de quebra-gelo e diversão? — Claro que não! O sistema não permite. — E não é preconceito nem "coisa de velho". Este tipo de reunião não é compatível com aquele tipo de prática, e explicarei o motivo de eu acreditar nisso.

   Dinâmicas e jogos de grupo, como os citados anteriormente, tem por objetivo fortalecer a rede de conexões, melhorar o fluxo das comunicações pelos diversos canais e estimular a criatividade dos integrantes do grupo. Todas essas coisas são fundamentais para atividades criativas e indutoras de inovação. São excelentes quando você busca práticas emergentes, novas soluções, ideias fora da caixa... soluções para problemas complexos.

   Discussões acerca da legalidade de algo são o oposto disso. Você não quer que seus advogados deem uma nova interpretação ao texto da lei. Nem que eles criem uma nova forma de enquadrar práticas na legislação. — Exceto casos bem específicos — O que se espera dessa situação é que os especialistas decidam, dentre as boas práticas, qual melhor se adequa ao seu caso. Você não quer novidades, você quer segurança. Seu problema não é complexo, é complicado.

   Aqueles que conhecem o Cynefin framework já são capazes de perceber a incompatibilidade pelas palavras que destaquei. O problema (a reunião) está no domínio do complicado, enquanto a solução (as dinâmicas) no domínio do complexo. Quando o binômio problema x solução está em domínios diferentes, temos um enorme sinal de alerta: Até pode dar certo, mas se der errado o efeito será catastrófico. — Neste caso, uma falha põe em risco a continuidade de empregos, carreiras e até mesmo da organização. — Este não é um ambiente seguro para experimentação.

   E não podemos esquecer da possibilidade de os participantes da reunião acharem que você está louco por propor diversão numa hora dessas. — Não que engenheiras e juristas não possam se divertir em equipe. Elas (as pessoas) não apenas podem, como devem ter momentos de alegria e descontração. Mas há situações propícias a isso e situações onde é melhor "manter o decoro". Todas essas dinâmicas e integrações devem ser feitas no momento adequado.

   Não há dúvidas de que as práticas disseminadas no workshop são ótimas, mas não para toda e qualquer reunião.

   Enfim, antes de aplicarmos as "melhores práticas" que "todo mundo" usa, precisamos verificar se estamos no mesmo contexto que "todo mundo". Quando falamos de Management 3.0, Agilidade e tudo mais, estamos falando de soluções para problemas complexos; não para complicados, nem para problemas claros. Quase ninguém faz, ou não deveria fazer, Design Thinking para trocar lâmpada — mas deveria fazer para inventar um novo tipo de lâmpada. — Quase ninguém quer se submeter a uma cirurgia inovadora e experimental quando há um procedimento simples e padronizado para o seu problema de saúde — mas talvez queira num caso de doença sem cura conhecida. 

   Resumindo: A prática deve ser adotada conforme o contexto.

terça-feira, 1 de dezembro de 2020

Automóveis, Explosões e Decisões

No último domingo, durante a transmissão do Formula 1 Gulf Air Bahrain Grand Prix 2020, esta foi a imagem mais alegre e consoladora que tivemos: Um piloto pulando o muro de proteção após escapar de um carro em chamas. 



— Ok, mas o que isso tem a ver com agilidade? 

Nada, e tudo também. Participando do treinamento High Impact Agile, ministrado pelo grande mestre Gino Terentim, fui introduzido ao Cynefin Framework e nesse acidente pude ver todo o framework em ação.

Para quem não conhece nada de Cynefin (e eu conheço apenas um pouquinho), vou explicar os fundamentos do framework antes de mostrar como o relacionei a uma corrida de automóveis.



O Cynefin é uma ferramenta para tomada de decisões que distribui os problemas em três tipos de sistemas: Ordenado, Complexo e Caótico.

  1. Ordenado - Onde é possível estabelecer relações do tipo causa-efeito e ter alguma previsibilidade. Os sistemas ordenados se subdividem em dois.
    1. Claro - É a situação em que "todo mundo" sabe a resposta. Já existe uma Melhor Prática, Protocolo ou Checklist para a solução do problema. Por exemplo: Trocar uma lâmpada.
    2. Complicado - É uma situação em que a resposta não é óbvia, mas um especialista saberá o que fazer. Após a análise, o especialista adotará as boas práticas que melhor se adequam àquele caso. Por exemplo: Um diagnóstico médico (os procedimentos já estão definidos e documentados mas o somente um especialista pode decidir quando e como aplicá-los).
  2. Complexo - Neste mundo não há definições claras sobre causa e efeito e o ambiente é o chamado VUCA. Neste ambiente as práticas e métodos ágeis produzem resultados incríveis. Um exemplo de situação complexa é o desenvolvimento de uma nova Vacina.
  3. Caótico - O nome já diz tudo, aqui não há nenhuma ordem, clareza ou metodologia. O objetivo primário é sobreviver até que o caos se dissolva. Vale destacar que o Caos é também o maior gerador de inovações, mas isso já está além do escopo deste artigo.
Há ainda as áreas limítrofes e o domínio da Confusão, sobre as quais não falarei neste post.

Para cada domínio, o Cynefin prega maneiras diferentes de se tomar decisões e agir. E é este o gancho que vou usar para puxar o acidente sofrido pelo piloto Romain Grosjean para dentro do Cynefin e mostrar a minha visão disso tudo.

A corrida começou agitada, com alguns pequenos toques e esbarrões entre os carros até que, ainda na primeira volta, um dos competidores cruzou a pista de forma desgovernada e atingiu uma parede de aço a mais de 220km/h. O que se viu em seguida foi uma explosão: O Caos.




O piloto do carro médico e o médico responsável, que chegaram ao local poucos segundos após a colisão, relataram que nunca tinham visto uma situação como aquela. Eles precisaram de um ou dois segundos para perceber o que estava acontecendo (a Confusão). Viram metade de um carro virada em sentido contrário ao percurso e uma bola de fogo à direita. Ficou claro que o piloto estava dentro do fogo.

Neste momento eles estavam num sistema caótico. Não há treinamento, técnica ou protocolo que se aplique a um veículo partido ao meio, envolto em chamas, com o piloto preso dentro dele. O  Dr. Ian Roberts relatou que, como médico, ele precisava salvar a vida do piloto; por isso pegou um extintor de incêndio e disparou em direção às chamas procurando algum sinal. — O que diz o Cynefin sobre situações caóticas? Aja - Entenda - Responda. — E foi isso que eles fizeram: agiram com o extintor, entenderam onde estava o piloto e responderam iniciando a tentativa de tirá-lo das chamas.


Aqui o caos se desfaz momentaneamente e temos uma situação complexa. O carro continua em chamas... Quanto combustível ainda há para queimar? Pode haver outra explosão? O piloto está com o macacão queimado e a viseira do capacete derretida... Qual o estado de saúde dele? Ele consegue andar até o carro médico? E o estado mental de quem acabou de passar 29 segundos dentro de uma bola de fogo? — O que diz o Cynefin sobre resposta a problemas complexos? Sonde - Entenda - Responda — O que eles fizeram? Apoiaram o piloto e tentaram levá-lo até o carro médico. Tentaram remover o capacete e as luvas queimadas. O restante da equipe de pista foi tentar apagar o incêndio. Eles experimentaram pequenas soluções. Neste ponto, já era possível dar pequenos passos e observar se o risco aumentava ou diminuía. Um erro ao tirar as luvas poderia agravar uma possível lesão nas mãos, mas não colocaria a vida do piloto em risco. O próprio médico responsável admitiu depois que deveria ter sido mais sutil quando ajudou o piloto a pular o muro mas, naquele momento (ainda na borda do caos), ele só queria afastá-lo do fogo o mais rápido possível.




Está dando certo levar o piloto até o carro e remover parte do equipamento? Sim. As chamas estão sendo controladas? Sim. Se a sondagem sobre os resultados dos experimentos foi positiva, a resposta é continuar neste caminho. Uma vez que o piloto chegou a um "lugar seguro" e a equipe de crise entendeu o incêndio, a complexidade se encerra e temos um problema complicado.

Na complicação, o framework sugere que nós chamemos especialistas para que eles Entendam - Analisem - Respondam. Como isso se deu? O médico examinou rapidamente o piloto, conferiu seus sinais vitais, fez testes para identificar possíveis ferimentos e fraturas. Analisou os resultados do exame e Respondeu adotando o protocolo de remoção para situações em que não há risco de morte.

Enquanto isso, os especialistas em incêndios e na estrutura de segurança da pista escolhiam e adotavam os protocolos para combate ao fogo e, posteriormente, liberação da pista.

Falar em protocolos nos leva à clareza, onde existem melhores práticas definidas. A atitude é Entender - Categorizar - Responder. A equipe médica continuou avaliando o piloto, categorizou os ferimentos e sintomas identificados e respondeu noticiando a inexistência de lesões graves e levando-o ao hospital de referência para tratamento. Para eles era óbvio o que deveria ser feito.

Assim, demos uma volta completa no quadro do Cynefin, do Caos à Clareza, passando por segundos de confusão, num evento que durou apenas alguns minutos. Vimos que os profissionais altamente capacitados envolvidos tomaram as decisões de acordo com o que diz o framework. Talvez estes nunca tenham ouvido falar em Cynefin e, neste caso, a "coincidência" seria uma demonstração de que a ferramenta orienta corretamente a tomada decisões.

Antes de terminar, ainda destaco mais um ponto: O Cynefin aponta que existe um atalho para caos, conhecido como Abismo da Complacência. Caímos nele quando tratamos como Claro algo que não é tão protocolar assim, quando abrimos uma porta para a negligência, a imprudência ou a imperícia. — E isso tem a ver com o acidente da F1? Tem sim!

O guard rail colocado naquele ponto do circuito deveria ter amortecido o impacto do carro e o devolvido à área de escape. Mas o que aconteceu foi que o carro literalmente furou a proteção. Metade do carro atravessou o muro e somente a segunda metade foi rebatida como esperado. Ainda é cedo para falar sobre isso e os especialistas analisarão exaustivamente o acidente para encontrar as causas, falhas e possíveis melhorias. Eu, que sou leigo e sofro do efeito Dunning-Kruger, penso que existem soluções relativamente simples para evitar que isso ocorra. Por exemplo a colocação de uma barreira de pneus na frente dos guard rails, para que a borracha amorteça o impacto. E por que não havia uma proteção de pneus ali? Porque ninguém imaginava que um carro pudesse atingir aquele ponto do muro num ângulo de quase 90º.

 
Imagem retirada do vídeo ao final do post.



As curvas são mais protegidas, mas nas retas os acidentes com carros saindo perpendicularmente à pista são raríssimos. Apesar de todos os protocolos de segurança, a organização da prova pode ter sido complacente, acreditando que naquele ponto não havia necessidade de dispositivos de segurança adicionais aos guard rails. E a complacência é um atalho para o caos.

Qual lição tiramos disso para nossos times de desenvolvimento? Não trate situações complexas como óbvias (e vice-versa) e planeje as suas respostas conforme o sistema no qual o problema está inserido.

Não estou ganhando nada mas, para fins educativos, faço a propaganda: Quem quiser conhecer mais sobre o Cynefin pode procurar um treinamento (eu recomendo os da Hiflex e do Gino Terentim) ou comprar o livro Cynefin - Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World. (Hoje está sendo vendido a R$24,00, em formato digital, na Amazon).




Todas as imagens do acidente utilizadas neste post estão linkadas diretamentes a publicações em redes sociais e plataformas de streaming. Os direitos autorais estão preservados na sua fonte. A imagem ilustrativa do framework Cynefin foi retirada do material oficial do treinamento High Impact Agile.

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